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2006零售业六大卖商永乐好又多

2019-10-08 14:48:33来源:励志吧0次阅读

2006零售业六大“卖商”:永乐、好又多...

好又多:几时 卖 成正果? 自2002年起,关于好又多将被并购的传闻就此起彼伏,在业内广为传播。 最新的消息是,沃尔玛可能将以2亿美元,买走好又多的27家赢利门店。目前正在报商务部审批。而华尔街日前称,沃尔玛同意以10亿美元收购好又多。 果真如此,则好又多叫卖多年一事,终成正果。 其实,打包出售,本就是众多台资零售企业进军祖国大陆市场扩张的整体战略和终极目的。好又多:几时 卖 成正果?□ 本刊 陈岳峰 擅长炒作自己、也擅长借势吸引眼球的台资零售企业好又多绝对是 出售绯闻 最多的超市企业。 从这一点来看,说它为 卖商 中的 明星 企业,并不为过。 自2002年起,关于好又多将被并购的传闻就此起彼伏,在业内广为传播。 其实,打包出售,本就是众多台资零售企业进军祖国大陆市场扩张的整体战略和终极目的。 ■一 卖 三四年 好又多叫卖,已有三四年时间。 早在2002年末,业内就曾传出家乐福将收购好又多的消息。到2003年初,更有消息称,好又多销售队伍可能与家乐福销售队伍合并。其时,关于好又多将被家乐福收购的传闻一度闹得沸沸扬扬,成为2003年零售行业的一大看点。 2003年过去,好又多并没有卖给家乐福。 2004年底的出售版本中,主角从家乐福换成了沃尔玛,所有的报道都煞有介事。时至今日,该版本至今流传,是被风传的买主中出现频率最高的一位。 只是,沃尔玛始终没有并购,好又多也始终没有出手。 也许,一个全球最大的零售巨鳄、也是个谨慎的 买手 ,碰上一个所有人都在说要卖、自己却从不承认的 卖家 ,真正是半斤八两,棋逢对手。 甚至有传言称,沃尔玛与好又多有买店协议。双方约定,一旦好又多开满100家门店,便进行整体收购。 2006年,好又多又被曝出将以10亿美元标价出售自己的消息。中国最大的超市企业联华被卷入其中,被媒体报道将与家乐福、沃尔玛、特易购等外资对手同台竞购。此后,好又多仍依据惯例予以了否认。但这次,从相关方面得到的消息是,好又多并不想出售所有股份,但确实想出让25%左右的股权,引进战略投资者,帮助其实现在海外上市的目标。 好又多运作上市的时间,几乎与其被传要卖的时间一样长。而结果也相差无几,惊人相似。 ■如何卖好价? 最新的消息是,沃尔玛可能将以2亿美元,买走好又多的27家赢利门店。目前正在商务部审批。据悉,沃尔玛相中的27家门店分散在上海、广州、北京、西安、福州等地,但在每个地区沃尔玛都是只对其赢利门店感兴趣。 只是,这与好又多标价10亿美元打包出售,价格显然相差甚远。 在祖国大陆拥有百店的台湾好又多居外资卖场门店数量之首,目前在大陆共开设108家门店,27家正好占其总体规模的25%。如果消息属实,好又多部分门店的主人即将换成沃尔玛。 沃尔玛自然也乐意借收购来形成规模优势,好又多也应该中意这位 东家 。好又多的运营和开店等模式,本就符合沃尔玛的风格。而沃尔玛撤出韩国、德国后,中国应是其最为重视的市场之一,买了好又多27家赢利门店,便可在中国市场一举赶上甚至超越竞争对手家乐福。 有消息称,沃尔玛买下好又多27家门店还只是第一步。沃尔玛 参股 好又多预计分为两步,第二批30多家好又多门店目前正在整改之中。一旦整改符合了沃尔玛的要求,沃尔玛将再次出资增持好又多26%的股份,最终有望控股好又多51%的股权。 日前,华尔街的报道称,沃尔玛已经同意斥资约10亿美元收购好又多。 果真如此,则好又多叫卖多年一事,终成正果。 但是,好又多仍然不承认此事。因此,在消息未正式公布之前,该交易仍存在变数。或许仍如此前传言一样不了了之,也未可知。 事实上,从首次曝出收购传闻之际,好又多方面对外界就从没有承认过自己要出售的消息。不过,有意思的是,否认得越厉害,传闻反而越多,媒体的兴趣也越大。而且,几乎是每隔一段时间,有关好又多将被并购的消息就会周期性地 喧嚣 一阵。 只不过,每次都是只开花不结果。三四年过去,好又多尚未 易帜 。 但是,无风不起浪,好又多要出售的消息,不会是空穴来风。虽然好又多总部高层人士每次在接受媒体采访时均会断然否认。 逸马国际顾问集团总裁马瑞光分析指出,就目前的形式来看,好又多无论是成功实现上市还是整体出售都存在较大可能,问题的关键在于什么形式能够首先达到所有者 套现 的目的。至于是整体打包出售还是分割出售,还需要看好又多和潜在买家之间的博弈。 也许,对于好又多而言,何时卖、卖给谁已经不重要,业内人士关注的也早已不止是这些。让所有人都知道,有这么一家企业,只要你能出得起让它心动的价钱,它就可能会投向你的怀抱 这才是问题的关键所在,这才是它最希望收获到的效果。谁不愿意与高手 联姻 且又获利呢? 五星:为百思买 代言 多年蜇伏,百思买终于达到迅速进军中国市场的目的。而五星电器,也由一家本土家电连锁企业,正式成为了百思买在华的 代言人 。 对将自己一手打造的企业交给百思买,汪建国应该是比较满意和放心的。他公开表示,五星电器的资本和管理已成为进一步发展的瓶颈。百思买有足够资本和40多年先进管理经验,五星电器有对中国市场特点的充分把握和对中国消费者的深刻理解,有一支优秀的管理团队,双方合作是真正意义上的优势互补。 据说,五星电器将自己卖给全球最大的家电零售巨头百思买(BestBuy)的消息,通过视频会议从总部第一时间传达给了公司的所有员工。包括各地分公司在内的12000多名五星电器员工都几乎在同一时刻得知了这一消息。 有关媒体报道称,2006年5月12日13时,在南京新街口五星电器大卖场里购物的消费者与五星电器的员工一道,收听着同步直播的五星电器总部 紧急视频会议 。当广播里传来五星电器与百思买合资成功的消息时,全场一片欢腾。 出售企业而不致引起员工抵触和反弹,五星电器似乎做得不错。合作成功,获得下属的反响是欢腾,而不是沮丧。这或许足以说明,让出五星的控股权,五星电器董事长汪建国是得到了 民心 的拥护的。这一点,与一些老总将企业卖了后,旗下员工的怨声载道截然不同。 ■1.8亿美元开始 代言 生涯 2006年5月12日,国内家电连锁企业中排名第四的五星电器与世界最大的家电连锁企业百思买正式达成协议,百思买向五星投资1.8亿美元收购五星电器,获得56%左右的股权。 5月29日,双方在南京宣布新五星电器合资公司正式成立。公司名称为 江苏五星电器有限公司 ,归为百思买全球连锁旗下企业。 多年蜇伏,百思买终于达到迅速进军中国市场的目的。而五星电器,也由一家本土家电连锁企业,正式成为了百思买在华的 代言人 。 据了解,百思买将以双品牌经营策略在中国拓展家电连锁业务。新合资公司于2006年5月11日获得营业执照,注册资金为9.45亿元,仍将继续以五星品牌经营。汪建国继续留任五星电器董事长。 对将自己一手打造的企业交给百思买,汪建国应该是比较满意和放心的。他公开表示,五星电器的资本和管理已成为进一步发展的瓶颈。百思买有足够资本和40多年先进管理经验,五星电器有对中国市场特点的充分把握和对中国消费者的深刻理解,有一支优秀的管理团队,双方合作是真正意义上的优势互补。 汪建国透露,新的五星电器将加快发展步伐,计划用3至5年的时间,在中国开出800至1000家卖场。目前,五星电器在江苏、安徽、河南、浙江、四川和山东等8省有近140家店。五星仍将坚持 聚焦和集中 的发展策略,即蜂窝式发展模式,把二、三级市场和一级市场整合在一起发展。但今后不排除进入上海、北京、天津等特大城市。他还表示,新的五星电器在卖场模式和经营方式上会进行大的变革和调整。 ■五星不是 卖国贼 汪建国远没到不得不把五星电器卖掉的地步,有人说,五星电器的资产,其实远要比永乐优良,当时陈晓尚未动卖的念头,汪建国自然有实力岿然不动。 当然,百思买却不得不买。只有依靠收购,或许才是其进军中国家电零售市场的惟一取胜之道。否则,凭其一地一城之攻,何时才是个尽头? 但是,在有国美、永乐、苏宁这样的竞争对手的层层夹击下,汪建国必须做出 绝地反击 。他接纳了百思买。客观来说,五星电器的选择是理性而正确的。虽然,它将绣球抛给了百思买这个 洋人 ,而没有选择自家 兄弟 ,也因此而被同行嗤之以鼻,斥为 卖国贼 。 但是,没有人可以阻止五星电器的这一举动。它这样做,合情合理合法,百思买是个实力强大的买家,可以让五星电器在中国活得更好。那么,汪建国的做法,何错之有? 卖国贼 这样的词汇,加在五星电器的头上,未免有失偏颇。 让员工欢腾而让竞争对手怒斥,也许,只有五星电器具备了这种资格。所以,企业能卖成这样,在某种意义上,算得上是一种成功。这种成功不只是经营上、资本上、管理上,更多的,体现在精神层面。 一个事例足以说明,百思买控股五星电器后,中国的家电连锁业格局开始史无前例的裂变,整合以前所未有的速度在推进。可见,百思买并不是国内家电零售巨头们戏言的 纸老虎 ,而百思买加上五星电器 行业开始因其而震动。 这便是实力和威慑力的一种体现。 汪建国应当知足了。 永乐:黯然提前退场 不管陈晓愿不愿意卖掉这个 一手奶大的孩子 ,永乐这家名列中国家电连锁第三的企业,现在已经不可挽回地属于国美了。 是大中与永乐先签署战略合作协议也罢,还是随后的永乐一股脑卖给国美也罢,都是出现在百思买收购五星电器不久之后。带点戏剧意味的是,中国家电连锁业最大一宗并购案的主角,在短短几个月里,就由百思买和五星电器,换成了国美和永乐。 至此,由国美、苏宁、永乐一度形成的家电连锁三足鼎立时代也宣告终结。 在中国家电零售市场上,永乐其实是一个提前出局者。惟一让人没想到的是,本应是局中的最佳人选,却被竞争对手国美一举纳入麾下。 变局总是出人意料。 国美付出的代价也着实不菲。 不管陈晓愿不愿意卖掉这个 一手奶大的孩子 ,永乐这家名列中国家电连锁第三的企业,现在已经不可挽回地属于国美了。 ■卖了52.68亿港元 7月25日,国美电器和永乐电器在北京、上海、香港三地同时召开盛大的发布会,宣布国美以 股份对价加现金对价 的方式收购永乐,即每股中国永乐股份兑换0.3247股国美电器股份(根据每3.080股中国永乐股份对1股国美电器股份之兑换比例计算),同时现金对价为每股中国永乐股份获0.1736港元,收购总金额为52.68亿港元。 在新合并的公司中,黄光裕占公司股份的51.2%,陈晓通过零售管理公司及其管理层拥有合并公司12.5%的股份。摩根士丹利有2%的股份,其他为公众股和华平基金所占股份。 国美董事长黄光裕将出任新合并集团的董事长,新合并集团有意委任永乐董事长陈晓出任CEO。永乐将成为新国美的合资子公司,并将最终从证券市场消失。 苏宁总裁孙为民曾为陈晓总结了 杀死 永乐的 三大元凶 ,即竞争对手、媒体、外资。孙为民认为置永乐于 死地 的首要 元凶 便是和摩根士丹利签订的 对赌协议 摩根士丹利等机构投资者曾与永乐管理层约定,如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高于7.5亿元,外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份;如果净利等于或低于6.75亿元,永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股;如果净利不高于6亿元,永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股。 有人说,正是这份急功近利的 对赌协议 让陈晓失去了稳健的心态。2005年,是陈晓最为风光也最为 疯狂 的一年 他一举收购了灿坤、厦门思文、河南通利等家电连锁企业。 2006年4月19日,永乐又与大中达成了合并协议,根据协议,大中在一年后或将变成永乐的子公司。就在大家都在惊叹这匹来自 北方的狼 臣服于 南极熊 旗下时,永乐这只上市刚刚9个月、在一年多时间里纵横南北的 南极熊 ,自己把自己卖掉了! 据说,陈晓曾一手促成家电零售业五大领袖(国美的黄光裕、苏宁的张近东、永乐的陈晓、大中的张大中、五星的汪建国)的峰会:2006年春节长假刚过,5人相约北京,推心置腹,相谈甚欢。峰会的发起人陈晓设立了轮流召集人制度,并规定峰会参加者仅限于5位董事长本人,而且会谈内容任何人不得带出会场。陈晓的最终目的是促成5大企业合纵连横、划区而治,以达到利益最大化。 陈晓曾经对媒体激动地说道: 假如国美、苏宁、永乐等企业联合或并成一个零售商,还有谁能与之抗衡? 但这显然并不现实。很快,5巨头便因利益等问题产生了分歧,张近东和汪建国慢慢退出了峰会。只有黄光裕和陈晓越抱越紧,最终走到了一起。 ■意欲何为? 永乐这家曾被同行和媒体一致公认为是中国盈利水平最好的家电连锁企业,在2005年的开店狂潮中,迷失了自己的脚步。其上市后的2005年年报显示,盈利全靠规模扩张。其单店每平方米销售额下降了2.8%,毛利也下降了0.6至6.9%。惟一创下的 佳绩 便是其供应商赞助一项,大涨了134.7%,永乐此项获得的收入高达6.25亿港币。2005年,永乐开店上百家,但盈利模式和盈利水平开始出现危机。 2006年8月14日,永乐上市公司公布了截至6月底的半年业绩,半年业绩纯利润仅为1500万元,较去年同期1.4亿元大幅下跌89%,而期内营业额77.23亿元,比去年同期57亿元增加了20亿元,永乐对此解释称是因为运营成本增加。 陈晓曾对亲口承认,目前的盈利水平活下去不成问题,但无法支撑永乐进一步发展。 同时,人才、经营、管理难以跟得上大肆扩张的步伐 这些困扰着整个连锁行业的老问题,现在看来,永乐并无高招逾越。 资本运作更是一柄双刃剑。引进战略投资者,好则青云直上,坏则引火烧身。摩根士丹利等机构投资者 用脚投票 ,对永乐的股票进行了大量抛售,转而增持国美,导致永乐股价从最高时的4.3港元跌破发行价,市值缩水超过六成。 这个打击实在太大,尽管永乐依然前行,但步履已经跌撞。 扩张过快导致经营管理力不从心,再加上资本运作战略有所偏颇,永乐出局并不难理解。当然,永乐的管理团队最初未必预料到了这些。 需要善意指出的是,有时候过高估计自己的实力,最终也只能是一种悲剧。 相信陈晓在考虑是否要将企业出售的时候,心底也一定是五味杂陈。不过,倘若还有值得欣慰的地方,那便是,相较于其他企业,永乐的确是卖了个好价钱。 不管怎么说,大中与永乐先签署战略合作协议也罢,还是随后的永乐一股脑卖给国美也罢,都是出现在百思买收购五星电器不久之后。带点戏剧意味的是,中国家电连锁业最大一宗并购案的主角,在短短几个月里,就由百思买和五星电器,换成了国美和永乐。 至此,由国美、苏宁、永乐一度形成的家电连锁三足鼎立时代也宣告终结。 铜锣湾:引资注血能否获新生 今年6月底,铜锣湾将控股权出让给了来自印尼最大的金融控股财团力宝集团。至此,陈智创办的铜锣湾可以说已经易手。据悉,力宝集团首期注入资金1亿元,而铜锣湾则以现有的15家百货门店资产注入。 陈智手中的资源只有百货业务。尽管将百货业务拱手让出,可让深陷资金困境的铜锣湾获喘息之机,但是,是壮士断腕还是挖肉补疮?陈智自己清楚。 如果再给陈智一次选择,他还会选择让铜锣湾飞速前奔的发展模式吗? 没有人愿意看到铜锣湾倒下,希望在壮士断腕和引资注血后,铜锣湾能够重获新生。 本想借商业地产迅猛发展的 东风 ,却最终因此而 闪了腰 铜锣湾是令人惋惜的。 同样是不得不卖,铜锣湾集团总裁陈智和永乐董事长陈晓的境遇,却大不一样。 有的人做企业就是为了卖,想尽办法贴近买主的需求。但陈智和他的铜锣湾不是,陈智应该说是最不想将铜锣湾卖掉的人,可是,形势所迫,不卖已经不行。于是,铜锣湾品牌还在,但现在铜锣湾,已远非昔日的铜锣湾了。 2005年,陈智说他和铜锣湾的高层在这一年都成为 空中飞人 ,不停穿梭在各大城市,与各个商业地产项目和品牌洽谈开店事宜,铜锣湾这个品牌似乎也与他们一样,成了 空中品牌 。 如果再给陈智一次选择,他还会选择让铜锣湾飞速前奔的发展模式吗? ■从辉煌到没落 陈智有足够的理由骄傲。但是,也有可能正是因为这份足够骄傲的理由,导致了日后铜锣湾的衰落。 1997年,陈智创建了C MALL铜锣湾广场,将SHOP-PING MALL的概念首次引进国内。与很多购物中心的开发模式不同,发展伊始,他就把连锁经营的理念和方法应用到购物中心的开发中,铜锣湾一度成为中国购物中心领域最具影响力的品牌之一,对带动SHOPPING MALL在中国市场的发展起到了积极作用。陈智也被誉为中国摩尔之父。 从3家到50多家,铜锣湾用了不到3年时间,2003年铜锣湾开始全力对外扩张。顶峰时期,铜锣湾在全国共开设了58家店,其中购物中心51家,7家为单体百货。 但是,2005年10月份,兰州店出现严重的供应商挤兑,铜锣湾被迫关闭该店。此后,类似的事件在全国各地发生。铜锣湾 倒 声一片。 而了解到,铜锣湾在全国拥有50余家MALL,但MALL的产权却不属于铜锣湾,基本上是开发商自营。很多MALL项目,铜锣湾一般一个项目就投入100万至200万元。 据悉,铜锣湾百货开封、株洲、江门、武汉、海口、呼和浩特、大理、芜湖、沈阳、嘉兴、娄底、金华、厦门、北海、盐城、南京、本溪、延吉、保定等店,多是品牌输出,大多是物业开发商自营,铜锣湾方面收取品牌费和供应商部分定金。 ■扩张太快之祸 相关分析认为:扩张过快是铜锣湾受困的主要原因。在低成本的过快、过度扩张之后,铜锣湾未能在一个可以接受的时刻实现 软着陆 ,品牌透支困局由此显现。 知情人士透露,铜锣湾在经营上乏善可陈,管理投入很低,无法与国内其他百货企业相比,这导致了门店管理失控,很多品牌商家入驻不久便迅速撤出。 商家必须能挣到钱才行。那怕是拖欠供应商的货款,只要让供应商挣钱,双方就能继续合作。但铜锣湾的门店不仅没让供应商挣钱,有的反而赔钱。 早在2004年,铜锣湾的急速扩张就已引起业界担忧,所需的庞大资金从何而来?经营管理能否跟上快速发展的需求? 但陈智在不同场合坚称,铜锣湾绝对不缺资金。他表示,投资一个百货店或MALL的回报周期为4年,但铜锣湾只需18个月就能做到,这是不断快速扩张的保证。 但是,从2005年下半年开始,铜锣湾集团就不时面对供应商货款清欠困难的严峻局面。 资金链危机使铜锣湾陷入了沼泽地,尽管几番努力,陈智始终还是没能靠一己之力,成功挽救身处狂澜中的铜锣湾。此时,拯救铜锣湾惟一的办法,便是寻求外援。 ■必须引资注血 陈智也承认,在企业发展的兴盛时期,资金并不是瓶颈,因此没有想过要引入战略投资者。 其实,陈智也不是没有意识到资金的缺口。但是,由于铜锣湾的商业地产大部分采用租赁形式经营,没有实质资产,很难从银行贷到款。而家族资金的支持能力也有限。 铜锣湾也曾做过努力想进入资本市场,陈智也积极运作,想让铜锣湾在海外上市,不过由于负债额过大,无净账收益,最终搁置。 只是,到了2006年,陷入危机的铜锣湾不得不将自己出售的时候,却已经失去了要价的最佳时机。一位资深分析人士表示,铜锣湾手中有转让价值的是铜锣湾百货的点。只是,目前正在运营中的铜锣湾百货数量有限。 业内人士表示,如果铜锣湾在2004年发展的巅峰时刻有这种想法,那么,一切都将是另一番景象。当然,今天这样的结局,只怕陈智也始料未及。 为缓解资金压力,前不久,铜锣湾与深圳京基集团合作。根据铜锣湾的说法,双方合作伊始成立的商业管理有限公司,将逐步接管铜锣湾旗下的部分商业地产项目。目前确定的项目遍布深圳市中心三个行政区,它们是位于罗湖区蔡屋围金融中心广场7.5万平方米的商业部分;位于福田区的华发北铜锣湾广场、华强南路御景华城的商业部分;以及位于红树湾的京基 御景东方的8万平方米SHOPPING MALL。 但知情人士表示,深圳华发北铜锣湾广场实质上已卖给深圳京基集团。 此外,今年6月底,铜锣湾将控股权出让给了来自印尼最大的金融控股财团力宝集团。至此,陈智创办的铜锣湾可以说已经易手。据悉,力宝集团首期注入资金1亿元,而铜锣湾则以现有的15家百货门店资产注入。 陈智手中的资源只有百货业务。尽管将百货业务拱手让出,可让深陷资金困境的铜锣湾获喘息之机,但是,是壮士断腕还是挖肉补疮?陈智自己清楚。而处在风雨飘摇中的铜锣湾将来还有什么变故,谁也无法预料。 还是那句老话,没有人愿意看到铜锣湾倒下,希望在通过壮士断腕和引资注血的过程后,铜锣湾能够重获新生。 家世界家居:十年轮回的沧桑 在中国总部落户上海两年多后,家得宝终于首次祭出收购大旗,以不超过1亿美元的代价,将家世界家居的14家门店一举揽入怀中,宣告正式进军中国建材市场。 管理水平与资本实力的双重差距下,民营建材超市在扩张做大的路上,似乎总是难逃跨国资本之掌。 家世界家居,终究还是令人惋惜的。 谁都说不清这是巧合还是宿命。 10年前,他亲自率队赴美拜师学艺。10年后,他将10年心血拱手相让他人。 他人不是别人,正是10年前带他入门的老师。 酸?甜?苦?辣?很难有人能准确概括出他心里的滋味。 或许,10年前的拜师学艺,就是蓄谋10年后的出售? 我们可以说,结果不重要,重要的是经历过程的那种沧桑和沉淀。 毕竟,它曾经辉煌,在过去、现在、甚至不远的将来,它的足迹仍难以磨灭。 ■漂洋过海为取真经 很少有人知道,家世界的创始人杜厦的第一桶金是在一家名为克瑞斯的房地产公司赚到的。这个曾在南开大学从事教学和研究工作的年轻人,下海不久就为他1994年进军零售业打下了不错的基础。 1996年,杜厦亲率30余人的精英队伍远赴美国学习,目标就是全球最大的建材零售商家得宝。 90天学习与培训的结果,家世界家居第一家店几乎是家得宝的翻版:商场图纸由美国设计,所有的货架、手推车、软件系统等都由美国引进,连商店总经理也聘请美国人梅森 劳顿先生担任。第一家店大约50%的商品来自进口。 仅仅学习模仿还不够。有知情人士透露,家世界还从家得宝 挖 来其副总裁担任家世界的执行副总裁和采购总监,负责把家世界改造成家得宝模式。 1996年,家世界在中国建立第一家建材超市的时候就是完全仿造家得宝。当时为了建建材超市,家世界耗资2000万至3000万元,把所有的中高层管理人员送到家得宝培训,现在家世界在全国的十几家店都是按照这个模式来建立的。 业内人士表示。 谁都没有想到,杜厦10年前所做的一切努力,在今天看来,都是那么别有用心。 作为家得宝全球最大的单一采购市场,中国建材市场对家得宝的吸引早已不是一点点。正赶上家得宝在智利市场铩羽而归,在放慢海外市场扩张脚步的同时,却将其在中国的采购份额提到了占全球采购总额10%的高度,并在上海和深圳设立了两个采购中心。 与欧美国家80%至90%的建材装饰产品通过大型连锁店销售完全相反的是,国内现在仍是建材市场占80%至95%的市场份额,目前还处于整体亏损状态。 换句话说,国内还不成熟的建材市场一旦由诸如欧美等国家成熟的建材超市所引领,巨大的市场潜力将被挖掘,扭亏为盈自然不在话下。 或许,这也是杜厦费尽心思 复制 家得宝的原因。 剑有双锋。在以家得宝为榜样模仿的同时,也为日后顺利与家得宝对接埋下了伏笔。 知情人士透露,家得宝在进入中国前与国内市场的多家建材超市都有过接触。早在家世界成立之初,家得宝就想介入。但终因种种原因,多次搁浅。 不曾想,10年前未了的心愿,终究还是躲不过10年后的轮回。 ■苦苦挣扎挥刀断臂 历经多次整合,杜厦建立的家世界商业连锁集团最终保留了 家居 建材超市和 家乐 综合超市两大主力业态,主要集中在天津、北京、西安、郑州、沈阳、青岛等城市。 据中国连锁经营协会统计,2001年以来,家世界集团销售额排名一直在前20名以内。 然而,规模越来越大的连锁系统逐步暴露出家世界在运作经验和资金实力方面的缺乏。自2005年3月被媒体曝光大量拖欠供应商货款后,家世界的无限风光就再难觅其踪。 为摆脱这种困境,杜厦开始谋划家世界的上市计划。 2004年11月,杜厦首度向外界透露将于2005年6月至9月上市的计划。但因种种原因没有实现。此时的家世界更进一步加快了扩张步伐。 在杜厦 集束式策略 的指导下,家世界以华北和西北地区为主要阵地,在天津、西安、宝鸡、咸阳、唐山、保定、兰州等大多数北方二线城市广泛布点,大规模挺进东三省。2005年一年,家世界分别在天津及周边地区开了15家店,而店铺的分布似乎也不讲究,天津南楼店和南楼北店相距不过300多米。这样令人吃惊的速度直接导致其单店盈利能力的下降。 知情人士透露,在华北区域,家世界赢利的店面数量远小于亏损的店面。 为增加上市砝码,杜厦还特地为家世界组建了一个由全世界资深零售精英组成的超级豪华管理团队,包括曾任美国零售业巨头凯马特集团高级副总裁的保罗 休伯;曾任泰国Tesco Lotus首席执行官的迈克尔 克罗夫特;在零售业闯荡40年之久的家得宝创始人之一詹姆斯 英格利斯;曾任百安居母公司英国翠丰集团首席执行官的杰弗里 穆凯。 令人惋惜的是,冲刺最终流产。家世界上市之梦至今未圆。 一方面,人才、管理、培训、资金等多方面的困境与瓶颈让杜厦一筹莫展。另一方面,外资建材超市的强势入境,国内建材超市在建材市场与外资建材超市的双重压力下,已经面临全军覆没的危险。 这时候,在中国市场大门外徘徊的家得宝开始行动。 由于进入市场的时间晚于百安居,家得宝一开始就把进入中国市场的方式定位为收购现有络。东方家园、好美家、九百家居等本土企业纷纷坐到谈判桌前。 家世界家居自然是近水楼台。 稀缺的点资源,天价的卖场租金,以及近乎苛刻的停车场配套设施,再一次帮了杜厦大忙。 10年前,杜厦的倾力模仿没有白费。 这样一个认真学习的学生,家得宝没有理由不要。 在中国总部落户上海两年多后,家得宝终于首次祭出收购大旗,以不超过1亿美元的代价,将家世界家居的14家门店一举揽入怀中,宣告正式进军中国建材市场。 管理水平与资本实力的双重差距下,民营建材超市在扩张做大的路上,似乎总是难逃跨国资本之掌。 家世界家居,终究还是令人惋惜的。 美廉美:3/4股权卖物美 卖掉自己一手创办的企业,美廉美董事长朱幼农让人很难理解。尽管他一再对外界宣称,是为了美廉美在一个更好的平台上发展。 因为,以美廉美在北京的实力而言,在外界看来,完全可以与任何一个竞争对手纵情放手一搏。 因此,若以外人的角度来看,发展势头一直不错,在北京占据相当的市场份额的这样一家优秀的连锁超市企业,就非得只有出售自己一条路?难道不卖,就无法再继续向前发展了吗? 只是,朱幼农可能比外人更清楚美廉美的情况,也比任何一个外人都拥有决定美廉美下一步发展的发言权,他仍然选择将它直接卖给了竞争对手。或许,这样就 化敌为友 ,可以将竞争压力化为无形? 只是,一朝一夕之间,朱幼农和其他几位股东创办的美廉美,便从此成为了物美的下属。 ■谁堪对抗资本? 2006年2月1日,大年初四,很多人还沉浸在春节的气氛中。 这一天,在北京连锁零售市场销售排名第1位和第4位的物美与美廉美在京出人意料地宣布,两家企业正式签署战略合作协议,物美出资3.7亿元并购美廉美75%的股份。 物美的大手笔并购虽然吸引了大家的关注,但是,事出突然的美廉美的这一举动在当时更是引得业界一片哗然。据悉,两家企业经过了长达8个月的谈判才决定 联姻 。但此前的8个月里,没有传出两家企业或将合作的任何消息。 说是 联姻 ,其实归根结底,这就是一桩买卖。只是,谁也不曾想到,美廉美竟然 卖 掉了自己。因为,只要协议签署,资金到账,美廉美的发言权,就已经转给了物美。虽然物美答应美廉美的管理团队保持不变,但业内人士心里都明白,以后的事,朱幼农说话,还能那么算数吗? 资本就是可以改变这一切,不管你的经营出色还是不出色。 要说经营,美廉美在北京市场业绩可谓节节攀升,盈利能力并不亚于物美。数据显示,截至2005年12月31日,美廉美未经审计的纯利(除税及非经营项目后)为3346万元,比2004年增长2.5倍。 3.7亿元,美廉美 甘居人下 。而这对于物美来说,又是何乐而不为的一件事情?一夜之间,物美将这位在京城的主要竞争对手,直接变成了下属。 当然,美廉美这样一卖,对于未来是好是坏,目前还无法定论。或许,未必就不是其进一步发展的一个新契机。 ■美廉美为何 出让 其实,美廉美完全可以选择不卖。至少,不像有些企业一样,是到了不得不卖的地步,巴不得有买家找上门来。 我们先看看美廉美发展的简要资料:从1999年8月28日第一家门店(白纸坊超市)开业,短短6年,美廉美是北京零售市场上最活跃的生力军之一。2005年在北京连锁行业排行第4位,拥有23家门店,净资产9000万元,年营业额约20亿元,可以说,在北京零售市场及消费者心中,美廉美拥有极高的知名度。 发展过程中,美廉美最经典的一笔是北太平庄店的空前成功。在美廉美进驻之前,北太平庄店的物业所在地已使两家商业企业先后落败而走。美廉美董事长朱幼农带领团队挺进了这块 死亡之地 。出人意料的是,美廉美接手后,生意火爆异常,2003年的销售额突破了3亿元大关;2004年日平均销售额超过了87万元。一直到今天,美廉美北太平庄店一直客流如潮。 2005年,坊间有传闻称美廉美资金链遇到了一些问题,但这一传闻并未得到证实。与之相对应的是,这一年,美廉美经营业绩增长强劲,并且连续开了好几家新店,发展势头相当不错。显然,这并不足以成为出售的理由。 知情人士表示,资金链并没有出问题。但朱幼农面临着较大压力,因为美廉美已经多年未给股东分红,他必须给股东回报。 为何要卖?朱幼农直言不讳地说,近年来,美廉美遭遇到资金不足、人才匮乏等发展瓶颈,对于一些只卖不租的物业,只能眼睁睁地看着落入他人之手。现有股东实力不足,要想再扩大规模,加速发展,目前的资金状况根本无法解决资金对接的问题,但是只有解决这一问题,才能将企业做大做强。卖给物美,就是要解决人才和资金的问题, 实现人才向资本靠拢、机会向资本倾斜、市场向资本集中。 朱幼农认为,要想冲进京城前三名,只有与实力强大的企业资本对接,才能让美廉美有发展后劲。 朱幼农表示,美廉美在出售过程中还考虑了另外两个条件:一是员工骨干利益最大化,让企业的元老、功臣们有一个好的出路;二是企业长远利益最大化。 想法总是好的,计划也是美好的,能否实现,则需要长时间的努力。 我将企业卖出,不是甩包袱,更不是要将企业做死,而是要做大做强,做成名副其实的百年老店。 他说。 希望美廉美的未来,一如朱幼农的这番话一般。如是,也为 卖商 的企业家们,至少找到了一个可以慰藉的理由和案例。 不能不提到的是,物美先后收购了超市发、美廉美、新华百货、江苏时代,却仅仅停留在购进股权的收购表层,深层次的业务整合还远远没有起步。这种简单的资产相加,是无法体现出连锁企业的规模效应和采购优势的,更不可能在发展中形成联动,上下一气,众志成城。 这是其亟需解决的问题。 趋势不可逆转 因为,大规模的并购将使行业更加集中和规范,而行业集中度的逐步提高是不可逆转的发展趋势。所以,我们谈 卖商 这一概念或是这种现象,绝对不是要否定并购对于行业发展的意义。 每天都有许多企业正在并购或被并购。从2006年甚至去年就开始涌现的零售业并购潮,同样是行业发展到一定程度时必经的阶段,也是市场发展的客观规律。因此, 卖商 现象并不奇怪。 有的企业,发展战略的最终目标就是寻求与资本的对接。 有的企业,在跟风扩张中因为一时迷失了自己的方向,导致必须寻求与资本对接。 有的企业,是自己虽不愿意,却被资本通过手段和力量强硬对接。 有些企业不是不想偏安一隅稳步发展,而是外部的竞争环境不允许。他们不惜以亏损换市场,以时间换空间,加入到跑马圈地的队伍中。 经历过初始发展阶段后的中国零售业正进入整合期,产业并购时代的来临已水到渠成。这一切,其实都是行业发展和成熟过程中的必然现象。竞争的日趋激烈迫使群雄竞相扩张,包括从点、资本等各方面,希望能迅速提升自身实力。而由于门槛较低,前些年无数企业和多元资本均纷纷进入这一行业,资本和资源浪费十分严重,需要更好的资本和企业对这些资源进行强势、有效地整合。 在这个时代,资本为王。 专家指出,中小零售企业只有两条出路:一是自己做大做强,这条路如果无法走通,那么,就必须通过依附大企业或强势资本,才能维持企业和资产的延续。 对于中小企业,强势资本和强势品牌所产生的磁性和粘性效应是难以抗拒的。而资本的本性注定了其必然永远会将目光聚集于新兴的正蓬勃、迅猛发展的行业。 当有人举起大额的支票向你挥舞时,谁还敢保证,自己就一定能抵抗得住这样的诱惑? 商人图利。有利的生意,为何不去做? 说到底,零售不是一种理想,不是一种,只是一门生意。 是生意,就有买卖。 这是正常的市场行为,天经地义,只要法律没有规定,就没有人能够干涉和指责。 从这方面来说, 卖商 并无绝对的对与错,或许,它会让个人和某个企业痛苦,但我们不能因此否定其对于行业的积极意义。 当然,大规模的并购事件的出现,对于行业是有利有弊的。然而,一旦抛开民族商业的旗帜和我们蕴藏在心中的感情色彩,正发生在中国零售市场的并购潮,将会重新梳理零售格局,这对于行业的发展将利大于弊。因为,大规模的并购将使行业更加集中和规范,而行业集中度的逐步提高是不可逆转的发展趋势。所以,我们谈 卖商 这一概念或是这种现象,绝对不是要否定并购对于行业发展的意义。 需要指出的是,资本的目的是逐利,企业在与其对接时,必须考虑平衡利益和发展的杠杆。 (来源:超市周刊 陈岳峰 刘 芳)

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